作為一名銷售管理者，如何快速有效地實現公司或團隊的銷售增長必然是每天都要思索的課題。OKKI的渠道總監Amy深耕銷售行業15年，基于多年累積的豐富的銷售經驗，針對這一話題給出了一個明確的答案：搭建一個科學的銷售體系才是銷售增長的根本之道。
在分享如何搭建體系之前，她指出了中國經濟的一個現象：盡管我們的GDP已躍居全球第二，但勞動生產率卻非常地低（7%），甚至低于全球的平均水平，這就導致我們中國人雖然很勤奮，但生活得依然很辛苦。
“但其實，這也是一個機會，”Amy補充說，“這說明如果我們能提高我們的勞動生產率，整個行業甚至整個國家的提升和變革都會非常大。”
那么如何提升勞動生產率呢？從一個企業管理者角度來思考的話，最直接的，就是提升我們的“管理效率”，提升整個企業的“內部效率”。
Amy舉了一個例子：每個企業都有Top Sales（明星銷售），那每位管理者都希望能復制N個這樣的Top Sales，所以最直接的方法就是把這個人提拔為一名主管，希望他/她能把一個團隊也帶成明星團隊。
可結果往往事與愿違。很大的可能，是企業多了一個糟糕的管理者，少了一個Top Sales，兩邊都虧。
那么問題來了，到底應該如何行之有效地復制Top Sales的成功之路，讓更多的人都能做到銷售成功呢？這就是Amy此次要分享的內容：設計一套標準化的、數字化的科學銷售體系。
Amy表示，在設計整個銷售體系的時候，要始終圍繞一個觀念：客戶究竟是怎么來的？即客戶的購買路徑究竟是怎樣的。
“只有清楚了客戶旅程，順著他們的購買路徑來設計銷售體系，才是最有效率的。”
Amy說：“定義客戶，有個非常關鍵的原則，就是具體。”
她分享了一個案例，說她之前與一位老板討論銷售，Amy問他他的客戶是誰，他就只是回答：賣電視盒子的。
Amy就問他：“那這些賣電視盒子的廠家，賣的對象是不是有不一樣的？酒店里面的人要不要用？家庭里要不要用？有沒有可能在賣場里面賣，有沒有可能是做工程的？還有沒有可能跟電信運營商合作？”
Amy所指的具體，就是這個意思：在描述客戶是什么模樣的時候，我們一定不能僅從簡單的一個維度來說，我們要發散思維，考慮更多的細節，例如：他們是什么地區的？銷售路徑是怎么樣的？身份背景如何？等等。
Amy在此強調，這個細節究竟要細到什么程度，就是公司要制定的標準。這個標準因公司而異，但一定要是統一的，具體的，而且絕對不是口口相傳的，而是具體落在紙面上的。
即復制成功的Top Sales的方法之一是：將客戶細節固化下來，使之標準化，讓所有員工都清楚，當某個客戶有了某個行為、某個特征……的時候，他就是我們的客戶。“所以剛才那位老板單一地回答說是賣電視盒子的是不準確的，我們要分析它背后真真正正的特征，一旦確定了這些，那可能某一個工程商也很有可能是你的客戶。”Amy如是說。
OKKI能幫到你的：
OKKI的系統能夠通過人工智能（AI）自動化分析與客戶的往來郵件，分析已成交客戶，給每一位客戶自動打上標簽，分析他們的特征和興趣點，這對定義客戶屬性是非常有效的幫助。
在這一步要解決的，是要思考客戶的購買路徑是從哪里開始（從哪來的？）、經歷了哪些階段才能到達終點（會出現在哪些地方？），每個階段有什么顯著特征和行為？
比如說：我們的客戶可能是從展會來的，那么在展會換了名片之后，下一步我們應該發生哪幾個動作？是直接來看廠么？之后是打樣、走走小貨、再走大貨，然后再去重復的二次銷售，是這樣的流程么？
針對不同的購買路徑，比如從阿里詢盤，從官網來的線索，從客戶服務部主動詢問來的……不同的路徑所對應的后續行動其實是不一樣的，因為這些客戶會有明顯不同的特征，甚至說通過不同關鍵詞尋過來的客戶特征可能也是截然不同的，你要相對應地采取不同的銷售策略，成功的可能性才會提高。
因此，我們必須拆解銷售流程，明確我們的銷售應該分成哪幾個階段，每一個階段它都要有一整套定義的標準。比如說當某位客戶發給我們一封詢盤郵件，當里面涉及到哪幾個關鍵點的時候，我們就會認為這是一個有效的詢盤——我們要對這樣的標準定義得非常清楚。
當觸發了這個階段之后，我們下一步應該采取什么樣的行動？比如接到符合標準的詢盤后，我們應該發給他怎樣的郵件；是否要嘗試著打電話；什么時候發給他我們的成功案例；什么時候才應該報價……這些執行的流程，也應該是提前設定好的——而這就是獨屬于我們公司的“客戶轉化路徑”。
每個公司或團隊的客戶轉化路徑都該是如此一步步按照階段設計出來的，這樣員工在執行每個階段的時候就會非常清楚如何判斷、如何行動，不會手忙腳亂無所適從，這是非常有必要的。
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OKKI的商機管理能夠幫助管理者清晰制定每一個銷售階段，幫助企業員工明確自己的工作方向，在標準化的流程下順利流轉，如下圖所示：
“轉化率和轉化周期這兩個數字我們一定不能分開看，因為脫離周期去談轉化率是沒有任何意義的。你要看的是某個階段在一個星期之內的轉化，還是在三個月之內轉化，還是一年之內的轉化。”
同時，這個轉化我們必須時常地、長期地觀察下去才是有效的，而不是突然心血來潮地看一次，沒有長期的對比觀察，偶爾看到的比率都是意義不大的，因為你也不清楚它到底是好是壞。
Amy說：“我會經常查看這樣的數據，如果有段時間轉化率有非常明顯的提升，說明很可能是市場的窗口期到了，這個時候我應該去加大我的投入，讓更多的客戶知道我，或者招更多的人，這樣銷售增長就會更快，這就是轉化數據提供給我的決策方向。”
憑感覺做決定是很草率的，而數據是最客觀可靠的參考來源。當今時代，一個企業最值錢的東西是什么，大部分人都會承認，是獨屬于該企業的一套完整的運營體系。這套體系包括標準化的流程，和流程之下積淀的成千上萬的數據，包含客戶數據、銷售行為數據、結果數據等等，在一套體系的運轉下，數據才會不斷優化并沉淀下來，這是企業最根本的寶藏。
“當今時代，一名團隊的負責人他必須具備一個能力，就是數據分析能力。基于對行業認識的加深，他對數據的敏感度、認知度、洞察力都會相應增長，通過數據去找到問題所在，才是最科學的洞悉市場的辦法。”Amy總結道。
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OKKI會自動化、多維度地分析系統沉淀下來的所有數據，包含客戶數據、銷售階段轉化數據、業務員績效、產品銷售排行等等。我們有幾十種分析看板可供選擇，用戶可以自定義選擇想要查看的數據模塊，按需制定。
可能有些人會覺得，我們也有做標準，也很重視數據，也有流程啊，可是這些東西，是否明確地轉化成具體的文字確定下來了呢？
現在很多公司對于“銷售經驗/知識”都是在用師徒制的方式口口相傳，而事實上口頭表達的東西其實沒有我們的書面語言表達得嚴謹，我們很可能會遺漏。同理，當我們總結“明星銷售”的經驗的時候，一定要將之思維具體化、階段拆解化、行為標準化，將一切固化下來，形成一套體系，讓公司所有員工都按照這套體系去執行，才能將這些寶貴經驗最大化地利用起來。
而這些標準的推進，最簡單有效的方式就是通過一套系統來執行。OKKI正是為提升銷售管理效率而生的，我們可以通過自動智能打標簽來多維度地定義客戶；能夠清楚明確地制定/拆解每一個銷售階段，并自動跟進交易動態；我們還有豐富的數據看板，管理者可以根據需要自定義選擇，幫助他們做出更加明智的抉擇。
Amy最后總結說：“實現增長的最佳方式不是聘請明星銷售人員，而是設計可復制的成功。”像阿里這樣龐大的銷售體系，衛哲曾說過，其最大的財富就是他們的人才的培養和輸送。
所以作為一個管理人，你必須要成為一名有規劃的“設計師”和“編劇”，將如上所述的完整的銷售體系提前設計好，而不是說走到哪算到哪，這是很被動的。一開始你只想到了其中的50%沒有關系，邊做邊去完善就可以了，掌握市場的主動權就已經成功了一半，OKKI能做的，就是完善你的另一半，最大限度地幫助你促進銷售增長，實現共贏。
